在全球化商業(yè)浪潮中，雅芳、玫琳凱和如新作為早期進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資直銷三巨頭，都曾憑借獨(dú)特的營銷模式與化妝品產(chǎn)品風(fēng)光無限。近年來伴隨市場(chǎng)環(huán)境劇變、消費(fèi)者習(xí)慣轉(zhuǎn)型以及突發(fā)公共衛(wèi)生事件的沖擊，三者命運(yùn)軌跡卻悄然分化，尤其在化妝品主業(yè)與消毒用品等新興領(lǐng)域的布局上，呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

一、歷史輝煌：共筑化妝品直銷黃金時(shí)代
上世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，三家品牌依托“面對(duì)面”直銷模式，將護(hù)膚品、彩妝品送入中國千萬家庭。雅芳的“直銷小姐”、玫琳凱的“美容顧問”與如新的“事業(yè)伙伴”體系，不僅創(chuàng)造了銷售奇跡，更塑造了一代女性的美容觀念與創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。彼時(shí)，三者均以化妝品為核心，共享了人口紅利與渠道創(chuàng)新帶來的增長(zhǎng)盛宴。

二、時(shí)代裂變：戰(zhàn)略分野初現(xiàn)端倪
隨著電商崛起、法規(guī)完善與消費(fèi)者對(duì)“體驗(yàn)+品質(zhì)”需求升級(jí)，傳統(tǒng)直銷模式遭遇挑戰(zhàn)。三者應(yīng)對(duì)策略開始分化：

• 雅芳嘗試“零售+直銷”轉(zhuǎn)型，卻因戰(zhàn)略搖擺、品牌老化漸顯疲態(tài)；
• 玫琳凱深耕線下體驗(yàn)與服務(wù)，維持基本盤但增長(zhǎng)放緩；
• 如新則較早擁抱科技概念，推出智能護(hù)膚設(shè)備，試圖嫁接高端化與數(shù)字化。

三、消毒用品：突發(fā)疫情下的“試金石”
2020年新冠疫情的爆發(fā)，意外成為檢驗(yàn)企業(yè)應(yīng)變能力的試金石。消毒用品需求激增，但三家企業(yè)的反應(yīng)截然不同：
1. 如新快速響應(yīng)，憑借現(xiàn)有產(chǎn)品線中的清潔類產(chǎn)品基礎(chǔ)，加速推出便攜消毒噴霧、洗手液等系列，并利用直銷網(wǎng)絡(luò)快速觸達(dá)消費(fèi)者；
2. 玫琳凱則相對(duì)謹(jǐn)慎，僅有限擴(kuò)充了清潔護(hù)理品類，重心仍聚焦化妝品；
3. 雅芳雖嘗試推出消毒產(chǎn)品，卻受限于供應(yīng)鏈與渠道動(dòng)蕩，市場(chǎng)聲量微弱。

四、命運(yùn)殊途：多維因素交織的必然
如今，如新在化妝品與個(gè)護(hù)/消毒雙線并行中顯現(xiàn)韌性；玫琳凱守成有余但創(chuàng)新瓶頸凸顯；雅芳則深陷轉(zhuǎn)型陣痛。其分化背后是多重因素的疊加：

• 戰(zhàn)略前瞻性：如新對(duì)健康趨勢(shì)的早期布局，使其在消毒賽道占得先機(jī)；
• 供應(yīng)鏈彈性：疫情中快速調(diào)整產(chǎn)線、保障消毒用品供應(yīng)的能力，直接影響了企業(yè)應(yīng)急表現(xiàn)；
• 模式適應(yīng)性：直銷網(wǎng)絡(luò)能否支撐“化妝品+健康護(hù)理”雙品類運(yùn)營，考驗(yàn)組織變革能力；
• 品牌形象延伸：化妝品品牌跨界消毒領(lǐng)域時(shí)，消費(fèi)者是否認(rèn)可其專業(yè)度，成為隱形門檻。

五、啟示：穿越周期的生存法則
三大品牌的命運(yùn)軌跡揭示：在劇變時(shí)代，企業(yè)需具備“雙焦點(diǎn)能力”——既深耕主業(yè)構(gòu)建護(hù)城河，又保持對(duì)突發(fā)需求與新賽道的敏捷響應(yīng)。化妝品與消毒用品看似品類迥異，實(shí)則共同指向“個(gè)人健康與美麗”的大消費(fèi)生態(tài)。唯有那些將產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈韌性與社會(huì)需求動(dòng)態(tài)耦合的企業(yè)，才能在風(fēng)雨洗禮中，讓命運(yùn)的天平傾向自己。